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邦永PM2项目管理软件在系统集成行业中的全面应用

作为专业的弱电系统工程承建商,名特网络公司拥有先进的管理理念和管理体系。随着同时在建项目不断增多,协调各个项目及公司各个职能部门...

云南亚太环保PM2运用案例

运用PM2项目管理系统能把公司各部门的数据进行汇总,主要完善了企业内部的管理,完善了各部门之间的流程做到统一化,通过报表的形式体现...

邦永PM2系统在咸阳机场的推广应用

 

一、项目背景

 

西安咸阳机场二期扩建工程T3航站楼项目由西部机场集团有限公司投资、陕西建工集团总公司承建的大型项目,从2009年3月开始, 西安咸阳国际机场二期扩建工程全面开工。项目总投资103.91亿元,将在现有跑道南侧建设长3800米,宽60米的第二条跑道和平行滑行道,使飞行区达到4F标准,能够起降A380等超大型洲际飞机。二期扩建工程计划于2012年投入使用,以2020年为设计目标年,按照满足年旅客吞吐量3100万人次,高峰小时9616人次,年飞机起降25万架次,高峰小时起降72架次,年货邮吞吐量40万吨设计。届时,将新增30个机位和3个货机位,新建10.9万平方米停车场,2.45万平方米货库,3.2万平方米的航空配餐中心等。

“T3航站楼”工程管理的内容涉及从项目立项,到方案设计、初步设计、深化设计、合同执行监管、材料设备采购、施工配合、质量安全等多个方面,其最大的特点就是:多项目并发,阶段性资源投入以及多部门、多专业协作,在以往的类似工程中,很容易出现以下问题:

    ◆ 项目投资无法有效控制,不能动态地进行投资情况的对比分析

    ◆ 涉及多个子项目,构成复杂,核算与控制难

    ◆ 项目计划缺乏制定标准,不能动态反应实际进度

    ◆ 合同执行情况复杂,投资归集与分析不及时

    ◆ 图纸多版本,容易出现由于各方使用版本不同导致的问题

    ◆ 项目范围变更缺乏标准化,项目超期风险不可控

    ◆ 涉及部门、人员较多,沟通管理难

    ◆ 设备材料的品牌、种类、规格型号多,供应商和厂商多,设备采购、物流管理难

    ◆ 涉及供应商、设计单位、施工单位、监理单位等项目各方,管理范围广,综合协调控制难

“T3航站楼”投资方、建设方、监理方都非常重视工程管理信息化的建设,针对上述问题,各方从决策层到中层管理中坚与邦永的咨询顾问充分交流沟通后,结合业目标管理的要求,决定通过信息化的手段解决问题、提高项目管理水平,具体目标要求如下:

    (1)。 投资控制:在工程的不同阶段,按投资估算、概算造价、修正概算、预算/投标报价和合同价作为不同阶段的控制目标。结算价按照建设项目、单项工程、单位工程、专业划分后,再根据计价原则和依据,明确各阶段的增减内容和投资变动,动态实现“四算对比”,并能总结分析差异数据及产生原因。

    (2). 合同分类管理,将合同款的支付计划与实际支付与工程的进度、质量安全等综合进度关联,通过审批流程和预警设置控制变更黑洞。

    (3)。 对于专业设备或专卖设备,在初设完成后与阶段进行标记,并随时进行统计分析,保障整体工程进度。

    (4). 总体进度和分项目的进度落实到责任部门和责任人,通过关键任务、里程碑事件、重大任务的设置,自动提醒相关人员,保证进度数据的及时准确。

    (5). 文档管理要实现工程全过程涉及的往来文件、多版本的图纸、变更签证单和各种审批文件的综合分类统一管理,并能实现权限范围内的快速检索查询。

    (6). 统一的工作平台,实现数据共享,并可通过严谨的权限控制和界面友好设置,按领导层、管理层、项目组等不同层面结合其在项目中的角色分配不同的权限,将每个人直观地了解到需要的数据信息。

    (7)。 系统数据录入要方便、简单,最大程度地减少各级业务人员的重复劳动,提高工作效率和使用积极性。

    (8). 信息提醒与业务预警,涉及计划进度、合同、资金、设备、质量、安全等各项业务,变被动工作为主动工作。

    (9). 相关信息的统一发布,涉及法律法规、政策文件、管理规定、通知公告、重大突发事件、会议纪要和项目基本信息和进度(展示项目情况,文字、图片)等等。

 

二、系统应用分析

 

1. “T3航站楼”项目管理业务流程描述

“T3航站楼”工程项目投资金额巨大,专业核心技术突出。此外,项目的周期长,时间跨度大,机械设备与工程材料纷繁复杂,对项目过程管理和业绩考核难度较大。西部机场集团有限公司从集团的角度出发针对每个项目的立项、计划、执行、控制、收尾都要进行管理与控制,针对项目计划、项目招标、采购、合同管理、投资管理、项目文档、项目变更等已经建立了相应的管理制度与规章。但目前集团还没有针对项目全过程管理的信息化系统(涉及多项目管理、计划编制与跟踪、合同执行状态、投资管理、成本管理、项目相关业务流程审批)。因此在集团高速发展的同时,使用针对多项目管理、计划编制与跟踪、合同执行状态、投资管理、成本控制等方面相应的信息化系统,以便提高项目管理层次,加强项目的科学化、效率化、标准化管理。为适应项目管理的专业要求,在系统中采用多方应用模式,涉及到业主方、总包方、监理方等;涉及项目部、职能部门(操作层)、领导层的三级管理模式;实现项目计划、项目合同、项目变更、计划变更的多级审核机制,项目进度的填报和评估,目标投资的制定与审核确定,资金计划与款项支付控制,质量,安全等多位一体的项目管理流程。

 

图一:“T3航站楼”主体工程项目管理概要流程

 

 

2. 系统应用成果

邦永PM2项目管理系统在国内第一次实现了对项目的全过程管理,涉及项目前期、招投标、设计、预算、施工、维保等阶段等各个阶段。它从投资、合同、设备、物资、进度、质量、安全、等各个角度分析、控制项目的进展情况,特有的我的办公室、预警机制等个性化服务,能够为各级领导的决策提供方便、直观的分析数据。同时在吸收和融合国外先进项目管理思想的基础上,结合国内大型工程项目的应用实践,发展和丰富了网络计划图(工作结构分解WBS、关键路径法CPM、项目计划评审技术PERT及赢得值管理EVMS),从而解决了项目全过程中工期与投资相结合的整体结合和动态管理的问题,并将投资/合同/设备/进度与目标管理模式有机结合起来,将项目理论和方法变成了富有操作性和切实可行的工具,在大型工程项目有了越来越多的成功应用。

通过PM2项目管理系统实施和应用,对“T3航站楼”工程项目的有序施工、科学决策、按期完工以及严格的进度与成本核算,起到了关键作用,产生了良好的效果,具体体现在以下几个方面:

 

图二:PM2“T3航站楼”工程项目管理应用模式

 

 

(1) 项目投资CBS费用分解

如图三,在对整个“T3航站楼”工程项目进行WBS任务分解的基础上,对整体项目进行CBS费用分解,建立完善的成本核算体系。在项目的不同阶段,对投资估算、概算造价、修正概算、预算/投标报价、合同价、结算价、决算价,按照建设项目、单项工程、单位工程、各专业分部分项工程进行分解及管理,实现投资控制。

 

图三:项目投资核算科目

 

 

(2) 项目投资管理

工程项目投资控制包括投资估算、设计概算、执行概算、业主预算、概算分析等模块。采用“静态控制、动态管理”方法,通过设计概算执行概算、业主预算、合同执行、完成投资的对比分析,最终达到控制投资的目的。

在项目的不同时期,按照建设项目、子项目、单项工程、单位工程、各专业分部分项工程进行分解及管理,实现投资控制。明确各个阶段的增减内容和投资变动以及各“算”间的相互差异,并根据项目建设管理需要,定期生成差异总表,分年投资计划。如图四执行概算分析表。

 

图四:执行概算分析

 

 

(3) 建立完善的项目进度计划编制体系

建立项目整体的的四级进度计划模式:

一级进度计划---里程碑时间,此计划由业主单位根据项目特性进行确定。

二级进度计划---二级计划分为指导性计划与控制性计划。指导性计划由业主与总承包单位联合编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位(体)工程的轻重缓急编制,由项目部批准。控制性计划在各分承包商(各标段)上报并经协调的详细施工总进度计划的基础上形成。

三级进度计划---分包商编制的分标段详细施工总进度计划。此计划由各分包商根据指导性二级计划编制。此计划反映分包商对所承担的项目内容的总体安排以及分包商为满足施工进度要求而要求业主、监理、承包以及其它分包商提供的条件。此计划由总承包批准后成为单项工程的总体目标进度计划。

四级进度计划---由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划,此计划由分包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后,逐渐细化而来,是对三级计划的进一步分解,作为作业实施与现场进度协调的依据。

各级计划相互依存,二、三、四级计划工序间通过工作分解结构编码WBS对应。

 

图五:项目计划甘特图

 

 

三、系统框架与网络拓扑

 

我们在构架网络时,首先考虑的是满足机场项目数据实时性处理能力;从现有技术的成熟性考虑,采用数据库服务器,应用服务器,代理服务器分离的实现方式,减轻代理服务器的压力;通过本地和远程两种方法并用,从而达到数据实时查询与传递的效果;

 

图六:网络拓扑图

 

 

四、双机热备

 

PM2项目管理系统是以Windwos 2003 Server系统平台为基础,以SQL Server为应用数据库的系统,其系统环境一旦出现故障,如:网络故障、系统故障、应用程序故障等等,使用户关键业务出现中断,用户的日常运坐将收到致命影响。为保证用户系统出现异常后,能迅速使用户系统恢复正常,为用户提供了双机热备方案:将主服务器应用程序、网卡、操作系统,均纳入公共的安全体系,确保7*24的不停机。

 

五、结束语

 

邦永项目管理系统的实施工作经过邦永顾问实施团队历经4个月的工作,经历了需求调查、总体设计、详细设计、编码测试和实施运行等软件生命周期的全部阶段,经过近半年的运行,已经在投资控制、工程进度及采购等多方面取得了显著的效果,为客户在项目体系管理、项目流程管理、以及项目规范管理三个方面提升到一个新高度,这也正是邦永人追求的“我们提供的不仅仅是软件,而是一整套项目管理的思想体系和实际操作方法,进而使我们的产品成为业主方、承包方/分包方、监理单位沟通的标准语言!”。

 

行业典型客户:

 

陕西咸阳机场……

 

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